就在欧美企业煞费苦心地修复被金融危机所损伤的商业元气，或者试图逃脱主权债务危机侵害而忐忑不安时，中国企业在海外市场掀起了一轮又一轮的并购狂潮。
　　"井喷"之年
　　中国企业海外并购在过去10年不断刷新自己的记录。清科研究中心发布的研究报告显示：2009年，中国企业共完成38起海外并购交易，同比增长26.7%，其中披露价格的30起并购事件总金额达到160.99亿美元，同比增长90.1%。今年以来，截至7月底，中国企业共完成31起海外并购交易，涉及金额71.77亿美元，同比增长159.7%，创出了同期的最高历史记录。
　　兖州煤业出资32亿美元一口吃进澳大利亚Felix公司100%的股权，既拉开了2010年中国企业海外并购的序幕，同时也将中资企业在澳大利亚的最大一宗收购案留在了历史记录本上。据悉，兖煤的这次南澳之行将在2012年为其增加2400万吨的煤炭产量和高达40亿元的可观利润。
　　中国银行业终于在2010年用行动证明了自己的实力。其中，以中国工商银行斥资5.45亿美元完成对拥有17家分行的泰国ACL银行的自愿要约收购最具代表性。
　　一向充满激情的互联网行业在过去几个月的跨国并购中自然不甘落后。资料显示，自从年初斥资8000万美元将美国游戏分销和内置广告平台MochiMedia公司全部揽入怀抱后，盛大游戏在接下来的4个月又发起了4起海外并购；第九城市紧随盛大，出资约2000万美元收购了美国网游开发商Red5Studios的绝大多数股权，完美时空斥资约2100万美元吃进了日本网络游戏运营商C＆cMedia公司100%的股权。而几乎同时，国内最大的网络游戏运营商腾讯拿出3亿美元的巨资收购了俄罗斯社交网站DST10%的股份。而一个最新的消息是，拥有10亿美元现金的腾讯公司正准备要在"金砖四国"和东南亚市场取得更大的市场份额。
　　风险正在聚集
　　中国企业海外并购并非都以欢喜开局，也并非都以完美谢幕。宝钢收购澳大利亚Aquila卡脖，中色集团入股国际稀土矿商Lynas受阻，武钢与WesternPlainsResources的合资流产……折射出中国企业的海外并购之路并非坦途。为此，国资委在前不久特地下发了《关于开展中央企业对外并购事项专项检查的通知》，决定对过去5年中央企业及其子企业对外并购情况开展为期3个月的调查，旨在进一步规范、推动企业海外并购行为，加强风险管控。
　　成本增加的风险可能形成对中国企业海外并购的最直接考验。一方面，世界范围内的资产价格特别是资源价格快速回升，海外企业的估值也得到明显提高，中国企业面临着海外并购成本叠升的难题。另一方面，国内的宽松货币政策以及企业获得廉价并购资金的宏观环境也正在逐渐消失，代之而起的是刺激性政策淡出与流动性的收缩，企业筹集海外并购资金的难度和成本都将相应增加。
　　来自收购对象国的政治风险正在日益加大。《经济学人》杂志最近对中资企业过去5年超过5000万美元的海外交易进行分析后发现，81%的中国境外并购交易由国有实体完成，而且进行全额股权收购的占62%。这种并购模式使我国企业面临十分严苛的程序审批或者政策刁难，甚至不排除遭遇当地公众情绪的抵触。
　　在中国企业海外并购的大潮中，有些企业忽视自身财务状况，不惜高额负债而行并购之举，有的企业脱离主业跑马圈地从而进入陌生行业，一系列的冒险极有可能带来巨大的财务亏损。据《经济学人》杂志对最近一年内中国企业60余起海外并购案例的跟踪分析，约半数以上的企业由于进行了数起大规模并购，企业必须在销售投入、研发投入和管理费用等方面向被收购企业注入大量资金，由此不仅带来了自身流动资金的匮乏，而且导致企业利润剧降，不少企业今年一季度的净利润甚至同比大降50%以上。
　　并购后企业文化的整合依然是中国企业面前的一道无解难题。国际经验显示，60%的海外并购都曾以失败告终，而中国企业海外并购成功率也不到25%。之所以如此，关键在于并购之后企业文化整合的复杂和艰难。《经济学人》对中国企业的调查结果表明，82%的高管认为自己缺乏境外投资并购整合的管理经验。
　　策略决定成败
　　无论是为了战略扩张，还是为了追求财务上的回报，面对着并购路上变化莫测的风险以及新的变化，中国企业必须调整和转换并购策略。
　　策略转换之一：由以国有企业为并购主体转为以民营企业为并购主体，形成国有与民营互相助力的出海阵容。与国有企业尤其是中央企业相比，民营企业由于没有政府背景，一定程度上可以消除被并购国企业与政府的不安，并购过程中面临的管制成本要小，并购成功的可能性要大。
　　策略转换之二：由单方面的投资形式为主转为以合资的投资形式为主，构建国内资本与境外资本相融合的战略联盟。一方面，要与国外私募股权基金尤其是跨国公司进行合作，完成对目标企业的收购；另一方面，要与目标收购企业进行合作，尽可能避免全资收购股权的嫌疑，同对方形成利益共同体。为此，中国企业可以考虑设立离岸公司，然后寻求境外合作企业，再行实质性并购的基本程序和路径。
　　策略转换之三：由以直接的大规模并购为主转为间接小规模收购为主，遵从先小后大的次序安排。即先以小额参股的形式收购目标企业的部分股权，或者收购目标企业没有投票权的股权，从而一方面取得暂时的商业回报，另一方面可为大规模的商业收购埋下伏笔。
　　策略转换之四：由以商业目的的并购为主转为商业目的与公益目的兼顾，营造投资方与受让国的共赢格局。中国企业海外并购应当将并购行为与进入国的经济发展和社会事业结合起来。为此，企业并购过程中或并购完成后可以将一部分资源放在当地进行深加工，以帮助当地增加就业和财政收入。另外，企业还可以与当地企业联合进行基础设施投资建设，或者参与当地的慈善事业。
　　策略转换之五：由以派员管理为主转为本土管理为主。对并购企业进行改造与整合需要将投资方企业文化输入其中，以形成对企业价值的认同，但这应当在管理团队尽可能实现本土化的前提下进行，这样不仅可以减少文化融合的摩擦成本，而且可以利用当地管理者的管理特长，创建与本土实际相契合的管理机制。
　　（作者为广东技术师范学院经济学教授）

中国经济导报 2010年09月09日