“与海尔不同，来自中国大连的远东集团没有新建工厂，而是购买了南卡州原有的一家企业，从而进入美国市场”。10年前，他在美国格林菲尔德公司的接待室内静静恭候了两个小时，也未能得到预约采购员的接见，如今，他已经成为这家全球顶级刀具品牌企业的老板。他便是大连远东企业集团（以下简称 “远东”）的总裁齐树民，而这距离他用4000元人民币注册成立“大连远东工具有限公司”也只不过15年的时间，而在这15年的时间里，企业成功实现了24次并购。
    并购，并购，并购
    1994年的最后一天，1984年毕业于内蒙古大学机械专业、1987年曾前往美国学习高速钢钻头技术的阜新人齐树民，在大连经济技术开发区以4000元人民币注册成立“大连远东工具有限公司”，开始了他的“刀具生涯”。最初，公司注册在大连，工厂则远在哈尔滨。
    公司成立前两年，齐树民完全靠租赁哈尔滨的小厂和设备扩大产能，很快便实现了赢利。1997年7月，他以18万元人民币并购了一个小拔丝厂，拉开了远东集团“并购之路”的历史序幕。从此，远东的并购行动一发不可收拾。从1997年7月至2009年6月，远东围绕自己的主体产业、主体产品，先后在哈尔滨、大连、沈阳、韩国、河北、北京、陕西、丹东、内蒙古、巴西、墨西哥、德国、美国等地，成功实施了24次并购！其中，德国、美国的两家世界老牌名企，在大连民企掀起的并购潮中也未能“幸免”。
    目前，总部设在甘井子区大连湾街道李家村地域、“典型的出口加工型企业”大连远东集团的员工人数超过3300人，在全球的销售额超过1.2亿美元，成为全球最大的工具生产企业。
    2900万美元收购世界百年老牌企业
    2009年6月30日，远东集团出资2900万美元，成功收购1876年建于美国、世界最大的高速钢钻头工厂——格林菲尔德/克利夫兰刀具工厂。从这一天起，大连远东集团一跃成为世界上规模最大、装备最先进，同时拥有众多国际知名品牌、专利技术及最大市场份额的高速钢钻头制造商和销售商。
    在并购格林菲尔德/克利夫兰刀具工厂前，远东集团还曾在2008年下半年成功上演过对欧洲著名工具企业德国维克公司的并购。
    并购维克公司谈判的关键是债务和劳动力问题。由于远东集团方面据理力争，再加上德国人急于出手，债务和劳动力问题全部解决在谈判桌上，最终以920万欧元成交，债权债务全部留给了卖方，原企业380多名员工全部下岗。
    远东企业从这些德国成熟的劳动力资源中选取了58名优秀员工，保留了所有销售人员及销售渠道。从付款到交接，销售工作一天没停，电话及通讯方式没变，接电话的人没变，客户稳定过渡。
    并购后的几个月时间内，品牌的影响力使远东的产品实现了50％的利润涨幅。即便是2008年10月份以后金融危机到来的时候，仅仅有58名德国员工的新维克公司在中国总部的支持下，保持了原维克公司380人时的销售业绩，真正实现了海外的著名品牌，先进技术及装备与中国劳动力成本优势的完美结合，产品开始全面进入了欧洲高端工业市场。此后，德国工程技术人员及管理团队频繁来华培训，使远东企业的技术及管理水平亦获得有效提升，也因为此次成功的并购整合，当金融危机真正到来的时候，远东企业逆势上扬，在危机肆虐的2009年主体企业远东工具的销售比2008年上涨了30％。
    当远东企业对德国企业成功整合并积攒了诸多宝贵经验的时候，远在大洋彼岸的世界第一品牌的美国高速钢刀具企业“格林菲尔德（Greenfield）”又向远东企业伸出了橄榄枝。这时金融危机全面爆发。远东仍沿用了对德国企业的并购模式，通过并购格林菲尔德，获得了8大全球知名品牌，3100万美元的净值存货，50万平方米土地，8万多平方米建筑物，1000多台套先进的装备，18项先进技术及专利，近500个遍布世界的忠实品牌客户，5个生产及销售基地。
    收购格林菲尔德后，齐树民预测，未来3年，远东企业的市场份额将从40%上升到60%~70%，“那时候远东企业集团会拥有绝对的定价权和话语权”。
    用美国人来管理美国人
    齐树民从美国带回的资料显示，在美国，除了人工费以外，其他生产成本真是便宜得“超乎想象”。一家中国企业在地处南卡州、交通便利的斯巴达堡小城（这里人口不足30万人，很早就是美国制造业中心之一）购买了40亩土地，花了35万美元。这个价格只相当于上海或东莞地价的四分之一。在中国，这家企业的工厂在高峰时段的电费要达到每千瓦小时0.9元，而经济发展水平在美国处于中游的小州——南卡州的电价只要4美分，约合人民币0.27元，而且绝对不会出现高峰时段限制用电的问题。
    《财富》中写道：“远东集团董事长齐树民在用2900万美元买下工厂后的几个月里，又投入巨资升级全套设备，还花300万美元建造了新的物流中心。远东招回了原格林菲尔德的下岗工人，并新雇了120个员工，许多新员工是附近的克莱姆松大学的毕业生。”（在南卡州，不论哪个国家的公司，只要能给当地创造10个以上的工作岗位，就能享受税收抵扣优惠。）
    “他每月会到南卡州的塞内卡来一趟，以确保一切都按计划进行。他几乎每次都是一个人来，甚至建厂的时候就没从中国带人来，而是聘请美国的经理在他不在的时候管理工厂。他说：‘这样好，这儿的人有经验，懂行，该有的都有了’”。
    一位到过远东集团美国工厂的远东集团大连总部的高管说，他现场考过美国经理：如果手下员工不按计划工作咋办？没想到这位经理的回答是：“他们为什么不按计划干？”表情诚恳还透露着一丝不解。这位高管回国后常常感叹西方的职业经理人制度值得借鉴。“员工都能自觉遵守既定制度，可减少许多不必要的内耗，管理起来非常舒服。”
    解决了所有的债权债务问题，建立了专门的管理团队，稳定住了客户及销售渠道后，齐树民立即着手对生产功能进行整合，把美国的两大生产基地整合为一个生产基地，使新的企业成本最小化，原有企业的员工由580人缩减到320人。
    打破美国式的“大锅饭”
    随后，远东企业对格林菲尔德的生产工艺及考核体系进行了整改，把远东的成功激励机制引入新格林菲尔德。
    齐树民将这种新的管理模式称为“EQQ”管理。这是他根据“格林菲尔德及西方企业长期没有激励机制而且对计件考核方式过分敏感”的情况，创造性地推出的一个简单而又行之有效的管理模式，把格林菲尔德从“原料—生产—包装发货”的整个过程分为了十二个运营团队。每个团队都有严格而又合理的E（环境）指标，Q（质量）指标，Q（产量）指标。每天会有总的管理团队打出当天的“EQQ”值，每天的“EQQ”值累计到月底会产生当月的“EQQ”值。满分为100分，也可以超额完成当月指标而获得高于100分的值，满分100分的情况下本团队的领导者就获得500美元奖金，每个团队成员获得80美元奖金，本团队中的产能第一名获得300美元奖金，第二名获得200美元奖金，第三名获得100美元奖金。所以“EQQ”值关系到团队领导者的奖金收入，也关系到每一个团队成员的奖金收入，从而出现了团队领导者及团队成员互相监督，相互协作为获取好的“EQQ”值共同努力的局面，原因是谁也不想把到手的奖金丢了。从而使生产环境，产品质量及当日产能都节节上升。同时因为团队中又设置了优秀奖，每个人都是工作八小时，而动脑筋会干活的就拿到了300美元的附加收入，从而调动每个人开始动脑筋工作，设备运行效率大幅度提升，彻底结束了干好干坏一个样的美国式的“大锅饭”。
    随着这些激励机制的实施，这个沉寂多年、缺乏动力的百年企业瞬间就出现了“比学赶帮超”的良好工作气氛。由于“相同的工作时间里职工获得更多的报酬”，有效激发了员工的积极性和创造性，更重要的是，因为有了非常好的日产出量及发货量，“使得原本支付了高额周末加班工资却依然抱怨的局面彻底结束”。
    全面整合之后的2010年7月份，也是并购1年后，新的格林菲尔德有望实现月销售额800万美元，是收购初期400万美元月销售额的两倍。
    成批美国高端设备被运回大连“新家”
    2009年6月30日，“远东”成功收购格林菲尔德，随后用一个月的时间完成相关资产重新登记、品牌/商标过户等必要的法律手续。这些“规定动作”完成后，整合大连总部与格林菲尔德工厂的重大任务就摆在“远东人”面前。
    根据既定方针，原格林菲尔德全部备料功能将转移到大连生产基地；标准产品的50％生产能力也将同时转移至大连。
    两个多月后，大连总部的光杆料备料中心已建成投产并且开始向格林菲尔德批量供货；崭新的厂房拔地而起，只等新设备入驻。格林菲尔德方面，大批准备运回大连总部的设备集结完毕。齐树民随后带着8个人出发前往美国，主要目的是检查、清理所有待回运设备，并根据实际情况分批次做好发运前准备工作。
    远东集团一位中国高管写道：“格林菲尔德是一个有百年历史的世界级钻头工厂，进入奥古斯塔工厂3万多平方米的巨大整体厂房，这个世界顶级钻头厂的巨大家业把我们彻底震撼了。我们辛辛苦苦15年勒紧裤腰带积攒下来引以为豪的进口设备不过几十台，而在这里放眼望去，磨沟、磨尖、小钻头以及众多投影仪和数显检测仪随处可见。经过初步估算，本次首批运回的设备就有100多台。于是，在这个具有百年历史、世界顶级的巨大厂房内，7个穿着白色工作制服的远东人就像兴奋的掘金人一样挥汗如雨、不知疲倦地大肆‘采掘’起来。对于我们这些跟机器设备打了近20年交道的人来说，面对这些曾在豪门的优良设备，我们只有一个明确而坚定的信念——毫发无损、体面地把它们迁到大连新家，为新的高速钢工具王国效力！”
    2009年11月2日，首先对第一批回运设备进行分类、登记。到11月7日，总计100余台设备全部检查、清理完毕，“美国格林菲尔德同事无不惊叹我们远东的速度”！在美21天，他们共检查、清理、喷漆126台/套设备。另外清点剩余设备230余台/套。
    “这让人想起了中国历史的某一阶段，说明我们中国人在世界舞台上已变得强壮和灵活起来！”一位远东人说。
    西方企业内部“大锅饭”现象比比皆是
    齐树民对海外并购感触颇深。他就海外并购中常见的“企业文化差异问题”写道：
    中西方确有文化和思想上的差异，但中西方的企业没有不能沟通或不能融合的文化和思想差异。企业及企业的员工非常愿意接受能使企业走向成功的正确文化和思想，无论这个文化或思想是来自于东方还是西方。渴望企业成功使自己有好的稳定的收入是东西方职工及管理者共同的心愿。只要你的思想或文化是源于这个前提的，即便是你不懂语言由翻译人员去完成你的使命，同样会使企业走向成功。
    齐树民说，西方在它发展及发达的过程中有过或仍然有先进的、科学的管理模式，只是由于西方高度的福利制度及工会体系，以及近百年的历程，使许多曾经先进的东西走向了落后和落寞。如果你真正懂行、真正深入进去，你会发现“西方很多溜光水滑的大企业内部管理松懈、大锅饭现象比比皆是，干好干坏一个样更是随处可见”。实事求是，因地因势制宜才是企业领导者真正的法宝。中国企业在海外并购或并购后的整合过程中，不要过分迷信西方的管理模式，要针对你所并购企业的特征特点制定科学有效的管理模式，如果它们什么都好，就不会走到“卖给你”的今天！
    齐树民还说到海外并购中的“另一面”：远东成功收购德国和美国的工具企业以后，曾着手研究并购一家南非工具企业，以占据整个非洲市场。而并购这个南非企业只需要几百万美元，而且操作过程也不复杂。但因为种族及工会等因素使劳动力问题无法解决，故而放弃。“这说明海外并购不可以欲为之而为之，有陷阱的、有鸿沟的务必放弃，否则将后患无穷”！齐树民笑曰：当然，事情的结局与足球无关。
    齐树民不是一个喜欢感慨过去的人，他更愿意展望未来。尽管他总是含蓄地表示，他们并没有什么鸿鹄大志，他们总是走一步看一步，但从远东振翅的种种迹象可以看出，远东的野心，似乎远不止于此。
生物谷 2010年12月24日