中国建筑材料集团有限公司(以下简称"中国建材集团")是1984年经国务院批准设立的国家级建材行业管理公司，2003年成为直属国务院国资委管理的中央企业。
　　2006年3月23日，以水泥为核心业务的中国建材集团旗下的中国建材股份有限公司(以下简称："中国建材"3323.HK)在香港联交所主板正式挂牌上市。自此，迎着内地水泥行业的并购浪潮，中国建材拉开了整合国内水泥行业的序幕。在此后的并购历程中，它通过收购兼并上百家水泥企业成为中国水泥行业的龙头。目前总资产已逾千亿，产能1.5亿吨以上。
　　与海螺水泥(600585.SH)的上市集资扩大主业的经营战略不同的是，中国建材是通过并购重组而迅速崛起的典范。
　　中国建材的并购策略
　　在过去的5年中，对于水泥行业，国家大力扶持企业以区域性市场为基础，构筑大型水泥企业集团，以改善行业中企业过度分散的现状，推进产业结构调整，推动行业健康发展。在这过程中，中国建材选择了如下并购策略：
　　选择目标区域，实行大规模联合重组。在过去的5年中，中国建材聚焦水泥业务，锁定淮海区域、南方区域和北方区域，迅速推进联合重组，打造了对区域市场具有主导权的三大水泥集团，分别为中联水泥、南方水泥和北方水泥。中国建材选择的水泥市场具有的特点大多为竞争激烈、市场化程度高的区域，目的是相对降低联合重组的成本。
　　它对重组企业实施深度管理整合。以"对外对标、对内优化"为主要方法，采取"五化"(一体化、模式化、制度化、流程化、数字化)、"五集中"(财务集中、市场营销集中、采购集中、技术集中、投资决策集中)和五类KPI(财务成本关键指标)管理。在此基础上构建两类核心区：一类是核心利润区，使企业盈利能力有效提升；另一类是协同利润区，通过与区域内的企业合作推动市场健康，稳定区域价格，提升企业效益，实现多赢共赢。
　　通过对企业进行技术结构调整和技术优化，联合重组双方的现有技术和研发优势，中国建材可以通过并购的方式不断获得行业内的现有的技术优势和后续的研发实力，加快企业的技术创新，提升核心优势；也可以对重组企业进行技术改造，提高生产效率和产品价值。
　　它推进产业结构调整。按照资源有效配置的原则进行区域内的合理布局，淘汰落后工艺和产能，建立新型干法水泥生态工业基地。
　　由此可见，中国建材集团并购历程所走的基于存量重组与存量优化的联合重组发展道路，既符合国家产业政策，又符合水泥产业的发展。
　　中国建材的并购历程
　　在2006年前，中国建材实施的一系列并购有：1999年，中联水泥收购鲁南水泥、浩良河水泥；2001年，中国建材收购江苏巨龙水泥；2003年，中联水泥收购大同水泥；2004年，中联水泥收购山东安夏水泥等。从中国建材或其控制企业收购业内企业的数量来看，1999年至2005年间，被它收购的企业数量不算多。中国建材大规模并购时点发生在2006年以后，也就是水泥行业大发展期间，可见中国建材在并购时机的把握上功力深厚。
　　它严格按照并购策略执行并购方案。中国建材的并购方案是严格按照事先制定的并购策略执行的，充分贯彻了并购策略中的区域部署和时间节点，且收购的多为区域目标市场的标杆企业，以至于这一系列的收购活动迅速提升了中国建材的产能、资产规模和市场份额，使其一鼓作气地超越原市场中的老大--海螺水泥，而一跃成为中国水泥行业新的龙头企业。
　　决定并购的成败的关键因素很多，就中国建材实施的并购案来看，其抓住了行业大发展的有利时机、战略部署得当、并购计划执行有力、整合方案行之有效都是决定其并购成功的因素。
　　我们认为中国建材在如此之短的时间内迅速通过战略整合实现崛起，其核心因素有两个：一是中国建材的中央企业背景，使其能够充分协调中央和地方人民政府的关系，充分利用双方的超强的认同感，在国家产业政策大力扶持的前提之下，迅速有效地实施其战略规划。中国建材在其并购进程中，先后和徐州市、湖南省、浙江省、唐山市、江西省、山东省、常州市、黑龙江省、安阳市、广元市、金华市和内蒙古自治区人民政府签订了战略联盟协议，纷纷实现对当地标杆水泥企业的整合。例如，与徐州市人民政府的战略协议直接促成了中国建材对徐州海螺9.61亿元100%的股权并购。二是并购过程中的融资能力。并购需要花费巨资，合理安排好资金是整个并购战略的重中之重。
　　中国建材并购战略中的融资
　　2006年3月，中国建材在香港联交所主板正式挂牌上市，共募集资金20.69亿元港币，作为其实施并购的首期资金。2007年8月，刚刚宣布收购华东地区10家民营水泥企业的中国建材完成新一轮融资，在香港联交所向全球增发1.5亿H股，募集资金26.57亿港元，为在水泥等主营业务领域重组整合提供了资金支撑。同年11月，距离中国建材上次的增发不足百日，中国建材与交通银行在钓鱼台国宾馆签署战略合作协议，交行向中国建材提供150亿元人民币的综合授信额度，为其战略扩张提供资金保证。2008年4月16日，中国建材又获民生银行2008年至2010年间的90亿元的授信额度。2008年8月，南方水泥又获得国家开发银行上海分行在2008年度至2013年度间的150亿元授信额度。
　　经测算，中国建材在2006年至2008年底之间，直接支付收购对价300亿元，公司大量采用现金收购方式增加了公司资金压力。
　　除了通过香港联交所的两次权益融资之外，其余通过银行信贷解决。高财务杠杆运行降低了企业融资成本，但同时也使企业负债率上升，公司2010年中期报表显示资产负债率高达85.6%，增加了财务风险。
　　对于未来的展望
　　2009年下半年以后，中国建材放缓了并购的步伐，目的是降低负债率以消除投资者的部分担忧；减少利率变动对公司盈利的影响；并且可能通过加强并购后的管理整合力度，提高资产利用率。考虑到水泥整合后定价能力的提升，若每吨取得30元的利润， 则将对应45亿元的净利润。若管理高效、采购和销售协同，该等利润尚有提升空间。所以我们认为，中国建材的并购步伐在经过一段间歇期后，将有可能卷土重来，资金配合方面有望通过增发或者回归A股解决，同时在以后的并购中可能采用多种支付方式并举来降低资金压力。

上海国资 2010年10月12日