他在投行领域拥有超过25年的经验，是该领域里任职亚太区首席执行官时间最长的投资银行家； 在金融风暴的漩涡中，他临危不乱，为员工争取最大化的利益，而自己却并不要求任何过多的利益； 他的名字不会因为一个投行的湮没而销声匿迹，正因为他是一个职业经理人。他果断决策、稳重执行，不遗余力奉行一个职业经理人的最高准则。 2008年，金融危机令投资银行界风云瞬时变幻，野村一跃而成为全球规模最大的、独立的投资银行，自上个世纪日本经济泡沫破灭后，日本企业在跨国并购领域再次令世界惊叹。
    在以欧美文化为主导的投行世界里，传统、保守、终身雇佣制的野村，如何与激进冒险、奖金激励为导向的雷曼在并购后进行顺利整合？整个市场都期待得到答案。 Jasjit S. Bhattal （博泰）无疑是与这个答案之间相关的人。现任野村全球机构业务总裁及首席运营官的他，在并购之前是雷曼兄弟亚太区首席执行官。在野村并购雷曼兄弟过程中，他代表前雷曼进行并购谈判，争取雷曼亚洲3000名员工的工作权，自身却并没有要求任何"黄金降落伞"；而在并购后整合进程里，他又扮演着野村集团得力"先锋官"的角色。 三天选中野村 迄今仍有不少评论认为，在野村收购雷曼兄弟亚洲业务过程中，博泰发挥了举足轻重的作用。 事后，亦有不少新闻报道称，博泰对于推动野村并购雷曼亚洲业务贡献良多。 在雷曼总部宣布破产、巴克莱并购雷曼美国业务时，这对雷曼在亚洲和欧洲超过8000名员工来说都是非常艰难的时期。博泰说，当时雷曼在亚洲已经建立了非常成功和盈利的国际业务，因此有信心找到合适的买家。但关键在于要为所有员工寻觅到合适的、能发挥所长的工作岗位。因此，在出售雷曼亚洲等相关业务时，他们拒绝了几个选择性收购某些业务及人员的并购计划，而最终选择了具有远见、最有能力建立全球性平台的野村。 "当时情况非常危急，总部传来破产消息，而亚洲区还不知道确切情况。但是博泰带领我们很快应变，召集所有高管宣布雷曼将会被出售，来稳定军心，虽然当时我们并没有确切的并购人选。"一位原雷曼香港高层员工说，"收购方当时包括大型避险基金、外资银行等大型金融机构，但最终，我们在三天内选择了野村。" 该员工说，在保障3000名雷曼亚洲员工工作权后，博泰自己才签下合同，而作为代表前雷曼的高管，他却没有要求任何额外配股权或"黄金降落伞"。 "并购这个问题很敏感，我们都是经过慎重考虑才做出并购决定。"曾在日本生活10年的博泰说，在并购后整合过程中之所以能够比较顺利，最为主要的因素还是因为野村与雷曼的互补性，双方在沟通方式、未来发展目标、日常工作风格等很多方面都具有极强的互补性。 的确，正如博泰所说，如果欧美文化的积极进取，能够与日本文化中的持重细致相结合，那或许将是缔造出一个完美的企业文化；但反之，这些文化各自的负面因子则可能导致互斥，如何平衡，取长补短，是并购之后的最重要功课。 东西文化磨合 事实上，任何兼并收购成功与否的评判标准，主要在于两家机构随后整合工作是否顺利推进，实现1+1>2。而影响整合顺利进展的关键因素之一，就是企业文化的融合。
    野村内部的改变也正在进行。一位野村香港的高层员工说，在野村日本本地经纪业务会议中，简报已经从日文改为英文，一些资深经纪业务主管也开始用并不流利的英语报告，部分野村日本雇员也抛弃了低薪的终身雇佣合同，选择高薪的市场化就业合同。 与"欧美文化与日本文化冲突"的普遍观点不同，作为"老雷曼、新野村"的博泰认为，两家投行有惊人的相似之处，都具备任何一个成功投行所拥有的因素。这包括根植于企业各部门架构中的强势的企业文化，也包括直接、透明，以及强有力的决策流程；包括企业对全球化的承诺和重视，也包括对客户的长期合作关系。 "不同国家、不同市场上，每家公司的具体运作方式可能会有所不同，但是每家渴望成功的公司最终目标都是接近的，而决定它们成功与否的要素也是类似的。野村拥有良好的决策流程，也渴望成为全球化公司。我所在的机构业务部也是很积极地朝着全球化方向发展，当前我们收入50%以上都来自日本以外的市场。"博泰说。 而在经历并购后整合、文化磨合等种种艰辛的努力之后，新野村也正走出低谷。 尽管野村证券的股价，在收购交易宣布后一个月持续下跌，且一度跌至上个世纪80年代初以来的最低点；尽管收购交易完成后，野村2008年的财报曾创下了该机构自1925年成立以来的最高亏损纪录；尽管外表沉稳内心坚毅、经历多轮金融风暴洗礼的渡部贤一在一年前也不得不在股东大会上当众鞠躬致歉，在2009年第二季度，这家日本最大的金融机构终于可以为其并购决策舒缓一口气。 2009年，野村不仅迎来了近两年来首次季度盈利，也迎来了近三年来的首次年度盈利。同时，野村在2009年亚太区并购业务中排名第一，2009年股票研究排名在亚洲和欧洲位居第二，其股票交易量在伦敦市场上也连续十一个月第一，此外对于美国市场的开拓力度也在加大，两年内员工数翻了一番，并成为美国国库债券的一级交易商。 野村香港的一位高层——也是一位"老雷曼、新野村"告诉记者，野村2009年在亚洲市场上取得的成绩，即便在原雷曼时代也未曾达到过。 而博泰认为新野村业绩出色主要由于两点。首先，新野村采取了积极主动的姿态来筹集更多资金。2009年新野村两次筹资，短期之内大大增强了资本实力，因此无惧市场随后跌入低谷令融资成本增加，野村仍能凭借其雄厚资金保持盈利。"过去两年，受金融危机冲击，很多金融机构需要把注意力放在减债上面，但是由于我们资金非常充裕，因此可以更专注于扩大市场份额，增加营业额。"
    第二个重要原因就是受益于野村收购。"当时野村收购雷曼在亚洲以及欧洲、中东与非洲业务，重要原因之一就是，野村希望通过此次并购，使得自己更加全球化、也给野村带来更多元化的收入来源。在整合之后，野村在国际市场上也拥有更大的业务平台。" 博泰补充说，除了财务上的成功之外，新野村的市场知名度、研究机构的排名、投行交易质量等都得以提升，日本、欧洲、以及除日本之外的亚洲是当前新野村的三大主要业务市场。 全球化 国际化 本土化 无论从渡部贤一到博泰，再到中国区高管，新野村毫不掩饰其全球化和国际化的雄心。 在收购原雷曼在亚洲和欧洲业务之后，新野村正在又一次迈上强劲有力的全球化征程，而博泰正充当着很好的整合者以及得力先锋官的角色。 "博泰不会去区分派系。他带领的12人的决策小组中，50%是原野村员工，并非他的旧同僚。再加上他在日本生活十年，更容易理解日本文化、与日本高层沟通。"一位与博泰共事多年的高层员工说。 "在金融危机之后，全球投资银行业开始重新洗牌。世界投行业务不再仅仅集中于几个大的金融中心，可以说发生了重点转移，可谓'去中心化'。不仅在发达市场，在发展中国家市场崛起的有实力的投行也将有很多非常好的发展机遇。"博泰说，"现在我们进行全球化的基础打得比较扎实，接下去就是要更加强势地去推动野村在各个市场上对机会的把握，一旦找准机会，我们就能合理地分配资源和人才，把握住这些机会，这就是我们的战略。" 进军全球市场，在博泰看来，既包括全球化，亦包含国际化，还有非常强势的本土化。"在我们拥有占据优势的日本市场以外，在其他国家市场上我们也会推动本土化力量的培养，这样才能真正使得我们成为一家真正全球化和国际化的公司。"博泰说，"不仅仅高层员工可能是来自不同国籍和背景，我们在各个关键市场上也需要有一些重要的本土化人才。凭借他们对本地市场的了解，更好地发挥他们的才干，因此本土化对我们来说也是非常重要的战略。 留住人才要诀 对于一个高端专业的服务业来说，人才当然是最重要的。 早在野村宣布收购雷曼初期，一些评论就质疑，终身雇佣制的日本金融机构能否给出全球顶级投行的薪资和奖金？倘若并购之后原雷曼员工大量流失，那么，强调客户服务的投资银行里最为重要一部分内核——金融人才的缺失将使得野村的并购举措变得尴尬、乃至失败。
野村的领导者显然也注意到了这一点。为挽留原雷曼员工，在收购初期，野村慷慨承诺：原雷曼投行员工的薪酬奖金标准在未来2年内可以保持2007年水平。而2007年，那是全球牛市的时代，也意味着原雷曼员工的保留奖金将会是近年来的最高额。而野村宣布这一举措的时点，却是金融市场普遍流动性缺乏、金融机构资本金不足、且大量裁员之际。市场再次对野村此举投以惊叹。 按照计划，上述原雷曼亚洲员工奖金的最后一笔于今年3月发放完毕。而博泰也曾在去年表示，将会于今年3月底离开。这使得他一度可能成为野村整合雷曼以来流失的最高级别雷曼高管。但在3月17日，野村宣布博泰将会留下，并被任命为新成立的全球机构业务总裁及首席运营官。博泰还将进入野村负责战略和预算的执行委员会，是这个执行委员会10位成员中唯一一位非日本籍人士。 事实也正在告诉公众，投行业绩可以依靠奖金来驱动，但是投行发展并不能仅依靠奖金来刺激。对于博泰来说，挽留人才的关键还在于团队合作精神和共同目标。"奖金激励只是一个方面，更为重要的是，我们可以以绩效为基础、给予每位员工应得的回报，同时，还要鼓舞每位员工能够为共同的、宏大的目标而努力。" 博泰说，因此，公司的绩效考核评估必须做到公正透明，任人唯贤应当是坚守不移的理念。并且，犹如足球比赛，团队晋级与否并不在于某一位球员的出色表现，而关键在于整个团队的有效配置，及选择最合适的球员。投行亦如是，合理配置团队、挖掘每位组员潜力和发挥其特长、且使得他们协调工作，这才是保障成功的关键因素。 事件背景链接 两年前，投资银行史上发生了一件大事。2008年9月15日，全球五大投资银行之一的雷曼兄弟宣布破产，是金融风暴最为猛烈的爆发点。面对这场"一生仅一次"的机遇，以渡部贤一、柴田拓美为首的野村集团高层迅速做出了收购雷曼兄弟的决定。 随后几天内，野村首席运营官柴田拓美火速前往雷曼兄弟在香港和伦敦的地区总部，与雷曼兄弟管理层探讨收购安排。9月22日，野村成功竞购雷曼兄弟位于亚洲的业务；23日，野村又象征性地以2美元收购了雷曼兄弟欧洲、中东以及非洲业务；随后，雷曼在印度的庞大后台支持系统也被野村接管。伴随着各项收购安排，野村陆续接纳了原雷曼兄弟8000多名员工。

上海证券报 2010年08月03日