6月22日消息，一年前的软交会上，刘积仁向腾讯科技介绍了他们在海外的两起并购。这被认为是东软巧借金融危机成功海外并购。 一年后的2010年6月22日，刘积仁再度接受腾讯科技专访，解读两起并购在东软业务版图中所起的作用。 并购有助于快速发展
    刘积仁说，透过并购，东软已经可以为世界上所有一流的汽车商提供服务，也可以为世界上一流的手机商提供服务。"在这些方面我们获得了一批在这个领域里面世界最优秀的工程师，框架设计师，还有市场开发的人才。手机也是同样的，所以我们把它看成是一个这样战略的扩展。" 他说，即使东软付出一倍或再多一倍的价格，也应该做并购。"只是说我们很幸运去年那个时候比较便宜，就是不便宜这件事情也应该做。"而在当天下午的对话中，刘积仁也对着下面提问的企业家说，快速发展，并购是一个可行的方法。 本地化成东软下一步重点 东软并购之后将会变成2万人的公司，面对未来面临的困难时，刘积仁强调："东软现在在做的一件很重要的事，就是实施本地化。" 刘积仁分析，我们过去都是垂直的事业部，垂直的事业部如果以后本地服务的能力就必须在一个区域性完成，你一个产品或者技术的提供者，如果我们做到这样的时候，它的角色，它做事情的方式都会发生很大的变化。 刘积仁表示，我们可以看到，我们愿意做这些调整，我们先从某一个地方做试点，某一个事情做试点，找到这种经验，再来推广。一旦做大的时候，这也有利于对风险的控制。 未来五年国际和国内业务各占50% 刘积仁对于未来的业务比例解释到，可以看到的未来的五年间，东软的国际和国内的业务，我认为至少是一半一半的，50%在海外，50%在中国。 刘积仁认为，我们在日本和欧美的业务，我认为也是至少一半一半。如果到今年年末的话，我们就会看到欧美和日本的比例也会发生很大的变化，这是因为在汽车和手机两个领域里面，我们做了不同的事情。 面对其他区域的业务，刘积仁强调东软的国际化意味着我们营业的收入比例也会发生很大的变化。而这种变化也是一个可以持续的，我们可能在医疗设备今年会看到的，比如说在中东，在南美这些新兴国家里面成长收入还会快一些。 以下是文字实录： 腾讯科技：刘总您好，今年东软的发展，重心放在哪些方面？ 刘积仁：我们还是认为我们是一个很年轻的企业，这个年轻不完全是跟我们规模有什么关系。而是跟我们的心态有很大的关系，首先是看到经济全球化的过程中，产业结构的调整给我们带来越来越多的机会，所以国际化还是东软要持续进行的一个主题。 这个国际化的过程对我们意味着，我们在全球创新产业链条重构的过程中，也在重构我们自己。这个定义就是，当跨国公司越来越把它的研发中心向发展中国家设立的时候，东软越来越希望把我的研发中心放在发达国家。通过这样的一种方式，使得我们未来持续性的竞争过程中获得有价值的竞争能力。
    比如说我们去年的收购，我这一次到欧洲的访问，特别和德国、芬兰两个团队进行交流。这个交流让我感觉很兴奋，事实上我们在和德国团队交流的时候，那一天下午，他们给我介绍了八个新的项目。让我突然感受到如果把我们创新的智慧和我们在国外的这些东软的员工，可能不是我们传统意义的中国人。把这样智慧的一种融合，给东软会带来一个更持续性发展的生命力。 而且更让我感觉到很好的就是在这么短的时间之内，他们在财务上有一个很好的变化，这对我们来讲，过去我们要驾驭这样一个高智慧的，创意性的外国人。我们可能自己老觉得文化的融合问题，我们管理能力的问题，现在可以说我们获得了一个很好的收获。 第二点就是围绕着整个社会，特别是中国社会的整个经济结构的转型和调整，东软在这个方面，比如说健康城市的概念，实际上过去我们准备了几年。东软做的项目没有说机会到来的时候，我们现准备，实际上我们准备了很多年。这个过程使得东软把持续性发展和一个健康的社会，一个绿色的社会，一个节能的社会，等等的这些社会新的需求都做了一个很好的结合。 我们今年在电力的行业里面，像未来智能的电网，刚才讲的健康医疗，健康医疗除了我们传统的医疗设备之外，我们还有健康服务的这样一个平台。包括健康监控的平台，我们都取得了一个很好的进展。 当然还有我们比如说为城市的地铁提供了解决方案，这都是跟新的产业相结合的。我们还在不断地探索一些未来发展所需要的一些在高铁里面的一些技术，在现在我们看到的新型汽车里面的一些技术里面，这些研发还不断地进行。所以我认为国际化是一个主题，与中国社会本身产业的结构调整，做另外一个主题。我们围绕着对市场的认识，做出短期的、长期的系统安排。 腾讯科技：我记得您刚才所说德国和芬兰两个收购是在去年的这个时候，我们当时所理解的这两个并购，应该只是理解说金融危机之后，东软抓住机构收购了两家国外同行。但是可能没有太去看懂东软它在自己产业布局所起到的作用。今天如果回过头来再来看这两个并购案，他们在东软的产业布局当中，或者在您所说的国际化的产业布局当中是一个怎么样的角色？ 刘积仁：一个企业的发展有一件事情是很重要的，就是它的能力，所谓的竞争能力。竞争能力往往在你构造你竞争能力的时候，你需要时间、资本、需要市场环境，有的东西光靠资本是绝对完成不了的。 比如说对一个行业的深刻认识，你没有发展到那个阶段，没有那么长的经验，你就做不到那一步。所以东软在过去应该说，在我们许多产业里面，我们可以做到可以做这件事情，对这个行业有深刻的认识，我们说不出来。说不出来并不是说我们没有这个能力，是因为我们没有这个经历。过去你根本没有参与过这件事情，事实上不是金融危机，东软也一定要走这样的路。
    如果按照我们今天来看，我付出一倍的或者再多一倍的价格，也应该做这件事，只是说我们很幸运去年那个时候比较便宜。就是不便宜这件事情也应该做，现在看，比如说我们在汽车电子这领域，可以说我们为世界所有一流的汽车在提供服务。而在这个方面我们获得了一批在这个领域里面世界最优秀的工程师，框架设计师，还有市场开发的人才。手机也是同样的，所以我们把它看成是一个这样战略的扩展。 比如说我们下一步在数字医疗领域，我们还会垂直来做，其实东软的收购，不是说简单地买一个业务，构造一个营业额。过去大家都会说东软是一个外包公司，外包不就是有人来做工作，来付钱。我认为这种理解还很片面，我们是一家外包公司，我们也是一家外包创新的公司。我们也是未来能够为这些创新的公司提供创新的外包能力的公司，如果从这个意义上来看，东软很需要在全球拥有我们很好的覆盖能力。 通过我们去年的努力，我们可以说我们在手机和汽车电子这两个领域，我们基本上实现了在全球所提供服务的能力这样一个基本的目标。下一步我们还对我们现在许多的产业也在调整，这就像我们中国制造业从制造变成创造一样。我们的软件，从原来的开发也要变成创造、创新，未来要引导跟随这个行业发展的趋势。 腾讯科技：您所说这个产业的变化这块，我会有一个模糊的理解。包括您刚才所提到的汽车电子、智能手机及健康城市这三个产业中，和过去东软所接的一个外包订单或者服务订单是截然不同的。是什么样的力量推动让东软从过去这个单独的业务变成系统的全面的解决方案？ 刘积仁：第一点就说，你对社会需求的一个充分理解，无论发展手机也好，比如说现在手机我们在做一个智能的或者触摸屏的，需要能够在一千人民币以下的解决方案。如果我们能做到这种程度的时候，我们很多现在的客户都希望东软提供这个设计，提供这个服务。因为东软不会成为一个做手机的公司，所以会为所有做手机的公司提供这种服务。但是从这方面来看，我们首先要对需求的理解，而需求的理解会导致你创新和需求的匹配。这个方面求需要不仅仅要有好的技术，还要有很快的速度，还有在手机上可控制的成本。 包括我们讲的健康社会都是一样的，中国这个社会走到今天，我们突然发现我们的老百姓可能在不断地花钱来关爱自己。过去买了车，给汽车加油，给汽车保修。给自己加油，加的不对，乱吃乱喝，保养得也不够。结果后面就会出现一些问题。而今天越来越注重这方面，这是社会进步到一定程度的需求，当然我们看到了这个市场，我们要求做好充分的准备。所以我们正好迎合了现在中国整个社会变革，特别是现在医疗体系。
可以这样说我们医疗的解决方案现在关注的不仅仅是中国的市场，现在发达国家的市场对我们的方案也提出感兴趣。过去我们认为这是发展中国家的问题，现在看来也是发达国家的问题。所以与市场的结合，构造一种能够创造价值的创新体系，这是我们对发展一个什么样的方向的认识。 腾讯科技：其实这几个市场，不管哪个市场的数字听起来都是极其庞大的。在和您对话之前，东软的员工在聊起东软近些年的发展，也是在说"东软准备好了"。可是能够说这句话的企业还真的不是太多，能够宣称自己准备好了。因此我倒是很感兴趣，您花了多长的时间让东软在做这样的准备。 第二个问题是，像这几个机会的截取，医疗市场好理解，一直都是东软强势的业务。但是像智能手机、汽车、电子这种形式会如何抓住这个机会，并把它放大进入。 刘积仁：事实上应该说我们任何一个准备，几乎都在五六年都是短的，我们都在讲战略，讲战略的选择。当你站在一个比较远的角度看向未来的发展趋势，应该说大部分的人并不困难做成这个事。比如说中国未来汽车会越来越多，未来中国的汽车越来越便宜，未来中国汽车更绿色，因为我们跑不了那么多能源。而中国的汽车未来更时尚，因为有很多的年轻人在买。所有的这些都会导致如果你在五年前也这样来看待这个问题，你应该做什么呢在这个领域里面。那你就要为这个方面做准备。 看东软今天正在研发汽车领域里面看，你会看到几个东西是现代汽车没有的。比如说汽车未来可以安装摄像机、雷达所有的东西，我们可以看到倒车镜，看到物体的识别，未来我们能识别车速，交通的标识。比如说交通公路限速80公里，你要想开快，汽车认识，它知道怎么样控制对周围左右物理的认识。 还有现在汽车上都配备了电子地图，按一下屏幕就可以call center，告诉说我想到哪一个地方找一个餐厅，就应该有一个地图给你送过来。汽车已经变成了可以交互，变成了一个社区这样一种新的方式。那你会想象到未来的年轻人，他喜爱这样。 比如说未来的导航，可能说手机拿了一个导航仪，放在车上，这个屏幕一下就换在汽车这个屏幕了，看着比较大。走的时候把这个东西拿走，把手机拿走。汽车这个里面的装置就比较便宜，它会完成同样的功能。所有的这些东西都使你展现了，如果你认为是一种方向的话，你现在就应该做这方面的研究。东软有一批人在做这个领域的研究。 医疗，我们看到医疗的设备就像我们的服务器、电脑一样，速度越来越快，计算能力越来越强。我们看到未来对疾病的诊断需要更高端的软件，光靠医生，特别在中国这个社会，光靠医生眼睛看是有问题的。所以我们在五六年前就有上百人的队伍专门做基于图象的诊断，这个就给我们更多的机会。
    手机我们自己现在的开发队伍，所有的平台，我们自己有自己的浏览器，有自己手机里面关键的技术。所以当你有长远战略的时候，当你能够看得见未来，能够展现出来的时候。最最重要的就是我们敢于在这个机会还没有到来的时候，你敢于投入。而且你有意志做下去，还有你真有能力能等到光明到来的那一天。 这些安排就变成了一种商业的逻辑，资金的准备，战略的准备，还有你要承担风险。有可能你的判断是失误，很多年你所有的利润没有了。我觉得我们是幸运的，这么多年走下来，我们无论当年投电信，投电力，投医疗，现在投资健康，我们投移动设备终端，我们投汽车，我们都仅仅地跟时代发展的需要做一个很好的结合。 腾讯科技：其实这也是让我们很好奇的地方，如何让自己能够抓住这些机会，又不至于犯错误？ 刘积仁：我觉得一个企业就像一个年轻人一样，第一个要特别有激情，没有激情它就永远没有做事情的动力。第二个要有好奇心，对什么事情都要感觉到新鲜，永远的新鲜。事实上当企业长到一定规模的时候，好奇心的把握和激情的把握，有的时候就不太容易了。和一个人一样，比如说六十岁的人，怎么样谈激情，怎么样谈好奇心，你十岁的人怎么谈激情和好奇心完全不一样。所以企业要保持它作为企业的一个最最重要的因素。 另外一个就是充分地学习，我觉得一个企业就像一个人的成长的过程。他如果不是经常地学习，我认为东软学习的过程第一步就是在全球化的大的平台领域学习，我们从来不封闭，开放式的创新，战略的联盟，我们把自己产业的定位，在全球业务发展的过程中，我们找准自己未来的位置。通过这个方面，我们来看到自己的差距，不断地调整，最后安排好我们的职员。所以通过这样的一些文化的打造来维持我们企业持续和成长。 腾讯科技：刘总您的话我认同，我们自己在成长的过程当中也都会碰到。一个年轻的团队，有激情的话就意味着会犯很多的错误，好奇心多了，好奇害死猫也都成了一句俗话了。东软在面临激情和好奇心的时候，有没有交学费，或者如何控制不要交太多的学费？ 刘积仁：这个我认为企业要学会宽容，你要想做什么事情完全对的话，第一个是没有可能性，第二个你要真想达到这个目标，可能最保障的事情就是不做，做事情肯定要犯错误，可能有风险。所以企业就宽容，但是也不能够随意，控制风险有一个最最重要的，还要看重产业发展持续未来的空间。 当一个产业能够给你提供巨大空间的时候，那你这里机会就高于一个不持续或者空间小的事业，当然最后拼的可能就是在一个大的空间里面，有人成功了，有人不成功。就像你们做实时的通讯工具，我估计在中国不应该一千家，有可能几千家都有这种梦想希望做成功，最后可能成功的只是一两家。
    创新意味着你可能有风险，创新也意味着你要宽容这样的风险。特别是作为一个企业，如果你把因为可能会犯错误，有可能会浪费你就不鼓励这样的一种精神了，那企业的生命力也就没有了。 腾讯科技：现在东软的员工是17000名，其实我们过去也在报道东软计划收购华信的时候，如果这个并购完成，就会跨入2万名员工的行列。具有这么一个庞大的员工企业，对现在来讲还会存在哪些问题？ 刘积仁：首先这是对我们的一个挑战，第一个就是我们从来没有过经验。而且我们管理这样一个规模的软件企业，在中国同样的企业里面我们借鉴不到经验，这是我们的一个很大问题。我们跟美国公司借鉴经验和跟印度公司借鉴经验，对一个软件的企业往往又不行，它跟人跟文化有很大的关系，这就是一个风险，这需要我们驾驭。 我们认识这个问题的第一个就是企业的文化，就像你在构造一个大厦的时候，你的框架一定要好，你可以承载这个方面的压力，你能够容忍在建设的过程中，可能会有一定的问题，但结构上不应该出现大的风险。 第二个就是领导力，没有哪个企业上做任何事情上来就特别好，但是如果有一个特别好的领导团队，他们这个公司很忠诚，他们很愿意改革、突破或者是做了以前没有做过的事情，在这个过程中，他们会通过他们自己每个人的领导力，我指的领导力不是一个人，而是一个整体的团队，把企业的文化，把我们的追求通过组织能够深入下去。 另外一点很重要的就是制度的建设，事实上当队伍比较大的时候，你必须让每一个小的队伍都有明确目标，每一个小的队伍都像自己创业一样，就像一个大东软公司是由很多刚刚开始创业的小东软来组成的时候，通过的激励机制，通过信赖，通过给他们明确的目标，你会发现有很多小的细胞的活力，可能比我们看到的一个强大的东软，还要有很好的自信。他会看到他们每个人工作的状态和追求，就像我们刚刚开始创业一样，通过这些细胞的建设来保持企业的活力。 问：当您在谈到结构的时候，我们想说结构会导致固化，会导致制度化僵硬出现。您在后面又要不断鼓励各个业务部门，各个小的团队不断地去创新。这个时候会不会碰到小的团队跟您说，我现在碰到各种各样的障碍，可能没有办法去实现。类似这样事怎么样去解决？ 刘积仁：事实上东软一步一步长大成长的过程中，我们几乎就是面对这个问题。这个问题就是说，当你构造了一个体系的时候，你就会发现有一定的矛盾会在存在。然后你一直在试图解决这个矛盾，当你解决了一个旧矛盾的时候，新的矛盾又会产生。所以你就在这个过程中要不断完成这样一个过程。
    比如说东软现在在做的一件很重要的事，就是实施本地化。我们过去都是垂直的事业部，垂直的事业部如果以后本地服务的能力就必须在一个区域性完成，你是一个产品或者技术的提供者，如果我们做到这样的时候，它的角色，它做事情的方式都会发生很大的变化。原来所有的人都是它的，以后它就像一个独立的产品或者服务的供应商。而这个过程中又会面临一些新的问题和调整。 但是我们可以看到，我们愿意做这些调整，我们先从某一个地方做试点，某一个事情做试点，找到这种经验，再来推广。一旦大的时候，风险的控制也是十分重要的。 结论就是这种事情可能在我们未来发展的过程中，我们每一天都找到一个最完美，每一天都在解决我们过去产生的问题，每一天都因为我们有能力解决这个问题，我们逐渐发展，对我们自己的弱点认识更清楚。事实上现在东软走到今天，我们一个最最需要做的事情就是，我们一定不能够忘记我们自己对自己不足的认识，这个能力如果没有了，我们就很危险。或者说自己感觉不错了，自己不知道自己有什么错误，这个就很麻烦。 如果我们真正认识到我们自己的弱点，我们一定能够找到一种解决方案来改变我们的过去。 腾讯科技：其实今天来看，整个东软相比去年和您聊的时候，已经是截然不同了。甚至包括它在欧美业务的成长，包括它在新的业务领域投入等等。我在想，比如今天我们如何更好地去理解东软在今天这个基础上所制定未来的发展规划，我们再去看东软未来三年或者五年，它会变成什么样的企业？ 刘积仁：东软在我们业务的方向是软件加服务，但是我们这两个方面的能力是创新来拉动。所以我们可以定义为东软未来是一个创新型的企业。它所有的行动，我们所有做的事情都有一个关键字，就是创新来拉动。在这一点上，我们要重新构造我们的人力资源，我们要构造我们的能力在区域上的分布。我们还要在最短的时间内完成结构的调整时候，这就需要我们在战略上有很好的部署。 比如说去年我们欧洲，在手机和汽车的行业，使得我们很快地就进行了调整。我们在医疗设备这个方面，我们过去跟飞利浦的合资，对我们在这个方面的能力也起到了很重要的作用，所以这样一个企业它未来有目标的话，它并不在乎它今天这一步做得是复杂还是简单还是大家看到他们普通的工作，而在于你所走的每一步骤都为你下一步打好基础。 所以今天东软会成为一个创新型的企业，我们还在一步一步扎实地做，在一个航程中。我相信世界给了我们这样一个机会，让我们创新。中国也需要我们来创新，而我们未来持续的发展，我们的生命力就倚仗于我们创新的能力。要不让，我们就不可能再继续地走下去。
    腾讯科技：今天我们看东软是在海外业务收入占到了三层左右，日本的业务虽然有所下降，但依然占到了90%左右。接下来两个问题，东软既然想要在国际化这个市场更近一步，海外业务的比重在近两年会占到多少？第二个目前来看日本市场为大，欧美市场正在崛起，还会不会有更多其他地域的布局？ 刘积仁：可以看到的未来的五年间，东软的国际和国内的业务，我认为至少是一半一半的。50%在海外，50%在中国，我们在日本和欧美的业务，我认为也是至少一半一半。如果到今年年末的话，我们就会看到欧美和日本的比例也会发生很大的变化，这是因为我刚才讲了在汽车和手机两个领域里面，我们做了不同的事情。这个手机包括在美国，美国我们还有一个队伍，也是做手机解决方案。 所以东软的国际化意味着我们营业的收入比例也会发生很大的变化。而这种变化也是一个可以持续的，我们可能在医疗设备今年会看到的，比如说在中东，在南美这些新兴国家里面成长收入还会快一些。

腾讯科技 2010年06月22日