【分析类-并购解析】中资企业海外并购沉浮
2012年05月12日信息来源：2012年05月12日
与外资企业并购“中国品牌”狂潮相对应的是，中国大型企业的向外扩张之路也处在进行时，从TCL收购阿尔卡特和汤姆森、明基收购西门子移动业务、联想收购IBM的PC业务等等，到中国平安财务并购富通、中海油尝试收购美国优尼科、中铝意图牵手澳大利亚力拓、五矿收购澳洲OZ矿业、中石油收购新加坡石油、腾中重工收购悍马、中国石化收购瑞士Addax石油公司、苏宁电器入主日本以及民企竞买法国服装名牌皮尔卡丹。从科技、石油、石化、汽车到家电零售、皮革服装，从央企到民企，中国海外收购正进入加速期，中国企业在国际市场上俨然已步入“买家”地位。
吉利收购沃尔沃创下穷小子迎娶富豪女的传奇，更是一时间成为中国企业海外并购的最佳模板。但是，我们在惊喜之余也清醒地看到，更多中国企业海外扩张路碰到的大多是荆棘之路，甚至是折戟沉沙。
中国企业究竟应该凭借什么进行海外收购呢？又如何提高海外兼并的实力？只是依靠强大的“财力”，就可以到处收购、兼并海外企业吗？最后我们还要问的一个简单问题：海外收购真的是中国企业唯一的出路吗？
中国企业海外并购进行时
全球经济上涨趋暖，国内经济稳步增长，活跃的经济形势为中国企业并购的开展提供了难得的机遇和土壤。清科研究中心近日发布的数据显示，2011年上半年，中国并购市场持续暴发性增长，中国市场共完成469起并购交易，披露价格的416起并购交易总金额达277.79亿美元；与去年同期相比，并购案例数增长61.2%，并购金额增长高达91.1%。并购案例数量与交易金额均刷新纪录，创2008年以来的新高。
《时代商报》在为期一周的调查中发现，在国内企业众多的海外收购中，真正获得成功的仅仅是其中很少的一部分，大部分企业都在海外收购中以失败告终。
辽企海外并购重在技术
事实上，在国企海外扩张的大军中，不但有众多辽宁企业的身影，而且他们在某些方面已经走在众多海外扩张企业的前列。据公开信息显示，辽宁企业的海外并购既带来了眼前效益，更为企业的自主创新提供了高起点的平台。
在我国的机床行业，有一项崭新的纪录是由大连机床集团创造的。2004年3月，上海通用汽车公司举行高速加工中心的国际招标，大连机床以其技术和价格优势，击败日本和德国的竞争对手一举中标，实现了国产高速加工中心打进世界一流汽车制造商市场“零”的突破。
说起这次辉煌，熟悉大连机床集团的人都知道，这得益于大连机床集团的国际化战略。2002年，大连机床全资并购了在专用机床和柔性制造系统技术方面处于世界领先地位的美国英格索尔生产制造系统公司，实现了中国机床行业并购发达国家企业的历史性突破。尔后，大连机床又连续出击，接连并购和控股了美国英格索尔曲轴加工系统公司和德国兹默曼公司。三次大规模的并购后，大连机床借助并购公司的平台，在吸纳国外先进技术的基础上，经过消化、吸收、改造，形成了具有自主知识产权的产品。
近年来，以往连“家门口”的市场都看不住辽宁企业，均根据产业和自身的发展实际，制定和实施了“走出去”战略，其中装备制造业率先走在了前面。2004年10月，沈阳机床全资并购世界顶级王牌机床企业德国希斯公司，希斯公司成为沈阳机床集团的三大制造产业集群之一和海外研发基地，极大地提升了机床产业的研发制造水平。
德国《金融时报》在报道此次并购时提出，作为最早在德国的收购项目之一，中国企业沈阳机床厂收购的德国知名机床企业希斯公司被视为在西方国家的试验田，将为中国日后进军欧洲市场提供范本。在21世纪初第一波收购潮过去之后，如今中国又开始加紧海外收购，德国企业越来越成为中国企业关注的焦点。
除了成功通过海外并购走向世界的沈阳机床集团和大连机床集团外，沈阳华晨金杯汽车有限公司与埃及巴伐利亚汽车集团合作生产的尊驰轿车也在开罗隆重上市；大连冰山、沈阳远大等骨干企业也都在国外建立了生产基地、研发机构。辽宁曙光汽车集团已在美国成立汽车公司，沈阳中顺汽车业在美国建立了研发基地……
2010年11月，随着中国赫格雷（大连）制药有限公司与加拿大URO科技有限公司正式签订合同，采取了资产收购方式，购买了该公司的专利及专有技术、政府许可、商标、设备、库存等所有有价值资产。这家大连民企也成为首家收购国外医疗器械公司的民营企业。
德国机械设备制造商协会对外经济部主任阿克曼辽宁企业的评价比较直观，中国企业的并购目标是获得技术、商标和市场准入。
专家提醒警惕冲动式海外收购
“无论如何，冲动式的并购都将是一场噩梦。”面对中国企业的海外扩张，多位经济专家这样提醒，兼并海外企业虽说是提升了中国人的自豪感，但短暂的感觉之后，就到了检验成果的时刻，然后就发现匆促的决策往往是令人不愉快的。
在这些专家看来，我国的企业不管是央企还是民企，都只是刚起步而已。不管其历史有多长，其管理的思维与管理的素质都十分脆弱，表面上做大了却不强，做专了却不精，在这时候冒然兼并收购海外大的公司，其成功率简直不敢想象。“从TCL、明基、联想、中国平安相继出现不适应症或巨大的亏损，后续的兼并是否成功，这都为中国企业的海外收购亮起警示的红灯。
“尽职调查是海外并购最基础的第一步，而且尽职调查是随着市场的变化而变化的。”毕马威咨询中国区投资和重组业务合伙人刘佑昌接受媒体采访时说，当越来越多的企业进入并购市场，特别是在海外拓展和海外并购的时候，企业质量良莠不齐，如何进行区分和选择，要有非常严格的标准和原则。
“中国企业进行海外收购或并购时，经常遇到的一个问题是，并购战略往往是公司高层决定的，然后由海外公司的基层负责具体执行。如何解决二者之间的信息不对称问题？”杜邦集团大中华区财务总监梁卫存认为，在进行收购、并购活动前，公司首先要定义自己的业务发展战略，同时要详细了解目标公司的基本情况、业务战略。当具体操作并购案例时，必须要有清晰的业务战略以及清晰的目标，并建立一支非常好的谈判团队。在尽量明确收购、并购条件的基础上，聘请专业的中介机构进行调查，只有这样，收购才能取得预期的效果
吉利集团新闻发言人杨学良坦承，事实上，在浙江吉利控股集团收购了沃尔沃轿车公司之前，吉利早已进行了一系列国际化实践。从2006年成功入股英国锰铜公司，到2009年收购濒临破产的澳大利亚DSI自动变速箱公司，吉利培养和锻炼了一支国际化的并购团队，为日后海外一系列并购打下了坚实的基础。
融合比并购更重要
吉利收购沃尔沃，是继联想收购IBM后，中国企业实施的又一次重大海外并购。人们欣喜地期望我国汽车企业能通过直接收购国外高端品牌及其先进技术，成为走上国际化的一条捷径。同时，更多人还是担忧这条捷径能否通达坦途，毕竟，上汽并购双龙消化不良的教训近在眼前。
“海外并购难，并购之后的融合更难。做好整合工作，才是收购之后最重要的事情。”苏格兰皇家银行中国环球资金及贸易服务部金融同业部总监王小维认为，实现并购之后的企业该如何进行管理，如何找到双方的共同点，或者找到双方能够共同分享经验的平台，是并购企业面临的更大问题。
整合不仅体现在财务报表的整合，还包括了人力资源的整合、业务流程的整合、供应链的整合等多个方面。好的整合可以帮助新公司尽快重装上阵，并且保证业务不会流失，同时使业务合作理念和商业合作理念在新公司得到充分贯彻，实现优势互补，使企业能够不断应对外部环境的挑战，实现企业的核心价值。
在梁卫存看来，两家企业在融合的过程中，存在着“三个C”，第一个“C”是适配性，在寻找合作伙伴时，首先要确保对方与企业 在同一个步调、同一个谈判基础上；第二个“C”是能力，要确保企业合作的标准和能力；最后一个“C”就是承诺 ，合作双方要坚持长期发展的承诺。
在谈及并购企业成功的案例时，梁卫存认为，目前为止还没有最成功的例子。一般而言，一个合并企业会有20-30年的存续期，之后都会走向分崩离析。
融合难，难在价值理念要得到彼此认同。不过，我们欣慰地看到，吉利集团为此做了一个比较成功的尝试。应该说，将吉利对本土市场的熟稔嫁接到沃尔沃上，把沃尔沃在技术、研发和质量管理方面的经验嫁接到吉利上，实现优势互补，这是融合的关键事实上，过去在全球的经营并不算非常成功的沃尔沃，在找到了吉利这个新东家后，已成为当前国内最为活跃的汽车厂商，这也正是我们所希望看到的。
时代商报 2011年07月20日
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